The 5. Pierwsze pięć lat prowadzenia firmy – recenzja książki Tomasza Karwatki

„The 5” to jedna z najbardziej konkretnych polskich książek biznesowych, jakie czytałem. Czyta się ją świetnie, a jej najważniejsza lekcja jest prosta: w biznesie relacje z ludźmi są warte więcej niż najlepszy biznesplan. Ma jednak dwie wady: za dużo w niej angielszczyzny i za często wraca do sprzedaży firmy.

Autor, który wie, o czym pisze

Tomasz Karwatka zaczynał jako handlowiec, który przez pierwsze pół roku pracy nie sprzedał nic. Później razem z bratem Piotrem zbudował Divante i po 13 latach sprzedał je grupie Cloudflight w transakcji wartej do 260 mln zł (ok. 175 mln zł płatne od razu i do 85 mln zł zależnie od wyników). Współtworzył też Vue Storefront (dziś Alokai), Open Loyalty i Callstack, a łącznie wsparł ponad 30 firm technologicznych, m.in. przez Catch The Tornado, które zainwestowało w ElevenLabs.

To ważne, bo autor nie opiera się na jednym szczęśliwym sukcesie. Sam zastrzega, że pisze tylko o rzeczach, które widział więcej niż raz. Książka ma też jasny cel. Autor przypomina, że według często przytaczanych danych większość firm – nawet 80% – nie przetrwa pierwszych pięciu lat, i chce pomóc przejść przez ten okres przynajmniej stu przedsiębiorcom.

Trzeba od razu powiedzieć jedno: to książka o firmach technologicznych. Autor otwarcie pisze, że skupia się na tej branży, bo technologia skaluje się globalnie, a restauracji nie da się powiększyć stukrotnie. Prawie wszystkie przykłady pochodzą z IT, e-commerce i software house’ów.

Co jest w środku

Książka ma pięć rozdziałów, które z grubsza odpowiadają kolejnym etapom życia firmy. Najbardziej rozbudowany jest trzeci, o rozwijaniu firmy, który zajmuje mniej więcej połowę tekstu.

Rozdział	O czym jest	Najbardziej praktyczne fragmenty
1. Przedsiębiorczość	Historia autora, jego błędy i cel „firma warta 100 mln zł”	Lista błędów autora, czyli czego nie robić
2. Zakładanie firmy	Pomysł, walidacja, pierwsi klienci, forma prawna, USP	Kiedy odejść z etatu, JDG czy sp. z o.o., pierwszych 10 klientów
3. Rozwijanie firmy	Finansowanie, produkt, cena, zespół, strategia, marketing, sprzedaż	Cena, marketing przy małym budżecie, drabina pierwszych klientów
4. Trudne chwile	Emocje, kryzys, trudni klienci, konflikty ze wspólnikiem, deep work	Jak wyjść z kryzysu krok po kroku, AI jako osobisty doradca
5. Sukces i co dalej	Finanse założyciela, wycena i sprzedaż firmy, sukcesja, inwestowanie	Jak powstają wyceny i dlaczego nie sprzedawać firmy w zmęczeniu

Najmocniejsze lekcje biznesowe

Złap swoje tornado

To centralna idea książki, wzięta z „Inside the Tornado” Geoffreya Moore’a. Tornado to krótki okres, w którym cały rynek naraz zaczyna kupować nową technologię. Popyt jest wtedy tak duży, że nawet mała firma może zostać liderem, a rynek wybacza jej wiele błędów.

Najlepsza ilustracja to historia samego autora. Jako młody handlowiec pisał bloga o usability i wydał darmowy e-book. Pobrał go ktoś z ING Banku, zamówił audyt, a po komunikacie prasowym inne banki nie chciały zostać w tyle. Tak powstał rynek, na którym firma Karwatki była jednym z pierwszych graczy. Według autora firmy budowane na tornadzie mają dziesięć razy większe szanse powodzenia, a dzisiejszym tornadem jest generatywna AI.

USP poparte konkretem, nie ceną

Unikalna propozycja wartości (USP) wraca w książce jak mantra. W Polsce Divante wygrywało przetargi jako lider wdrożeń Magento. Na pierwszej konferencji w Holandii okazało się jednak, że takich firm jest tam dwadzieścia. Marketing, w który firma włożyła dużo pieniędzy, promował w praktyce jej przeciętność.

Wniosek autora: USP musi mieć pokrycie w faktach. „Najwyższa jakość” nic nie znaczy, a „jesteśmy dostawcą CERN” już tak. Do mocnego wyróżnika zwykle prowadzi zawężanie oferty, czyli szukanie „niszy w niszy”. Divante przeszło od „wszystkiego” do R&D dla e-commerce i dzięki temu urosło ze 100 do prawie 400 osób.

Sprzedaż to badanie rynku

To moim zdaniem najcenniejszy praktyczny fragment dla kogoś, kto dopiero zaczyna. Autor opisuje drabinę pierwszych klientów:

1. Pierwszy klient jest najtrudniejszy, bo wymaga przetestowania oferty od zera.
2. Drugi też jest trudny. Kto na nim poprzestaje, staje się w praktyce freelancerem uzależnionym od jednego zleceniodawcy.
3. Trzeci to przełom, bo zwykle wychodzi poza krąg znajomych. Oferta okazuje się powtarzalna.
4. Od trzeciego do dziesiątego skuteczność spada nawet z 80% do 20%. Trzeba się nauczyć, że „zadzwonimy za tydzień” znaczy „nie”.
5. Po dziesiątym potrzebne są jasne USP i system sprzedaży.

Z tego wynika najważniejsza rada: nie zatrudniaj handlowca, dopóki sam nie pozyskasz dziesięciu klientów. Inaczej oddajesz komuś z zewnątrz decyzję o tym, czym ma być twoja firma.

Cena to komunikat

Niska cena mówi klientowi: „wybierz mnie, jeśli nie stać cię na lepszych”. Autor przestrzega przed pułapką „jesteśmy z Polski, będziemy tańsi”, bo przyciąga ona klientów, którzy odejdą do kogoś o 5 euro tańszego.

Konkretne rady są tu bardzo praktyczne. Spółce Rigby autorzy poradzili podnieść ceny o 20% i podnosić je dalej, aż zacznie przegrywać projekty przez cenę. Stawka wzrosła o prawie 40% bez straty dla biznesu. O pieniądzach warto mówić już na pierwszym spotkaniu, żeby nie tracić tygodni na klienta z dziesięć razy mniejszym budżetem. Są też punkty odniesienia dla firm usługowych IT: marża brutto od 50%, operacyjna od 15%, netto od 10%.

Rynek globalny od pierwszego dnia

Karwatka uważa zaczynanie od Polski za jeden ze swoich najdroższych błędów. Gdy Divante rosło na rynku lokalnym, cała firma – procesy, kultura i dział sprzedaży – była dopasowana do polskich klientów. Przy wyjściu za granicę trzeba było rozwiązać dział sprzedaży i zbudować go od nowa. Callstack, budowany globalnie od początku, po siedmiu latach miał lepsze wyniki niż Divante po trzynastu.

Świetnie pokazuje to historia Open Loyalty. Pierwsi polscy klienci kupili produkt, bo lubili twórców, i z czasem zrezygnowali. Gdy autorzy zakazali sprzedaży znajomym i wydali produkt jako open source, pierwszymi klientami zostały firmy z Wietnamu, Malezji i Indonezji. Nikt w zespole nie przewidział takiego zastosowania.

Pieniądze to nie zawsze rozwiązanie

Rozdział o finansowaniu studzi startupową gorączkę. Zanim poszukasz inwestora, autor każe zadać sobie kilka pytań. Czy masz powtarzalny sposób na pozyskiwanie klientów? Czy oferta jest skalowalna? Czy wąskim gardłem nie jesteś ty sam? Większość firm powstaje bez finansowania, a pierwszym źródłem kapitału są klienci. Jedna rada wydaje mi się szczególnie warta zapamiętania: nie pożyczaj własnej firmie prywatnych pieniędzy, skoro nie chce tego zrobić ani bank, ani inwestor.

Kryzys: najpierw przyznaj się przed sobą

Autor nie ukrywa, że w latach 2016–2017 Divante było bliskie bankructwa, a on sam przez pół roku nie mógł spać. Jego przepis na wyjście z kryzysu jest konkretny. Trzeba nazwać problem liczbami, np. „mamy 100 tys. zł straty miesięcznie, a powinniśmy mieć 100 tys. zł zysku”. Potem należy wybrać codzienne działania, które na ten wynik wpływają, i regularnie rozliczać się z nich przed zespołem. To uproszczona wersja metody 4DX, opisana tak, że można ją wdrożyć bez konsultanta.

Kontakty: najważniejsza lekcja tej książki

Najmocniej zostało we mnie to, jak wiele w historii autora zależało od ludzi, których znał. Ta myśl nie jest zebrana w jednym rozdziale. Przewija się przez całą książkę, od pierwszej pracy po ostatnią sprzedaż firmy.

Kilka przykładów:

• Callstack powstał, bo bracia Karwatkowie połączyli dwoje swoich pracowników, którzy wcześniej się nie znali. W 2025 roku sprzedaż udziałów w tej spółce funduszom Viking Global była największą transakcją w karierze autora.
• Pierwszy duży klient pojawił się, bo ktoś z ING pobrał darmowy e-book o usability. To przypomnienie, że sieć kontaktów buduje się także przez dzielenie się wiedzą.
• Kluczowi pracownicy zostali zatrudnieni po spotkaniach studenckich. Jeden zorganizował wydarzenie lepiej niż niejedna komercyjna konferencja. Drugi następnego dnia zadzwonił z konkretnym pytaniem.
• Inwestycja w ElevenLabs była możliwa dzięki syndykatowi znajomego inwestora.
• Zarząd i doradcy. Autor przyznaje, że najlepszych kandydatów na stanowiska zarządcze znajdował przez nieformalną radę nadzorczą i społeczności przedsiębiorców. Za dobrego doradcę płacił kilka tysięcy euro miesięcznie i uważa to za dobrze wydane pieniądze.

Cenne jest to, że książka uczy, jak taką sieć budować. Zasada pierwsza: zanim zaczniesz się z kimś umawiać, zbuduj coś, co jest warte kontaktu. Zasada druga: nie mieszaj networkingu ze sprzedażą, bo w ten sposób marnujesz relacje.

Najbardziej praktyczny jest sposób na konferencje. Przed wyjazdem autor pisze na LinkedInie do prelegentów i ciekawych firm z danego miasta z propozycją kawy. Jeśli odpowiedzą trzy–cztery osoby, nie kupuje biletu, tylko umawia się z nimi w kawiarni obok. Jeśli nikt nie odpowie, oszczędza pieniądze. Na samym wydarzeniu przeznacza co najmniej połowę czasu na wcześniej umówione spotkania. Prelekcje można przecież obejrzeć później na YouTube.

Dla właściciela młodej firmy to chyba najbardziej uniwersalna lekcja z całej książki, niezależnie od branży.

Co mi przeszkadzało

Angielszczyzna na każdej stronie

Książka jest napisana językiem polskiej branży IT. Founder „hustluje”, w zespole mają być „doersi”, menedżer ma „fakapy”, a Business Angel kupuje „tickety”. Wiele polskich odpowiedników byłoby równie zrozumiałych. Zdarzają się też całe angielskie zdania bez tłumaczenia. Jedno z nich opisuje kluczową dla całej książki ideę tornada.

Autor zna ten zarzut i odpowiada na niego wprost. Przytacza komentarze w stylu „ciekawe, ale nie można po polsku” i pisze, że czytelnicy przychodzą po treść, więc zniosą nieprofesjonalną formę. Mnie forma jednak męczyła. Momentami czułem się jak na spotkaniu w korporacji, a nie przy lekturze książki.

Wszystkie drogi prowadzą do sprzedaży firmy

Sprzedaż firmy wraca w książce bardzo często. Pojawia się w każdym rozdziale, od celu „firma warta 100 mln zł”, przez koncepcję „Built to Sell”, po cały rozdział o wycenach, mnożnikach EBITDA i procesie aukcji. Divante, Callstack i Vue Storefront są opisywane głównie przez pryzmat transakcji.

W uczciwości trzeba dodać, że autor ma na to dobry argument. Jego zdaniem budowanie firmy tak, jakbyś miał ją sprzedać, wymusza dyscyplinę: porządek w finansach, niezależność od właściciela i dywersyfikację klientów. Nazywa to „PE Yourself” i podkreśla, że warto tak myśleć nawet wtedy, gdy nigdy nie planujesz sprzedaży. Rozumiem to, ale wielu przedsiębiorców po prostu chce zbudować stabilny biznes, który da im utrzymanie i satysfakcję. Taka droga dostaje w tej książce niewiele miejsca.

Daleko od realiów małej firmy

Jako właściciel młodej firmy szukałem odpowiedzi na proste pytanie: co mam robić teraz, żeby odnieść sukces? Uczciwie trzeba przyznać, że książka ma konkretne narzędzia dla początkujących. Są w niej drabina pierwszych klientów, klienci-partnerzy pomagający rozwijać produkt, prototypy bez programowania i zasady wyceniania. Te fragmenty są jednak rozrzucone po pięciu rozdziałach i przemieszane z tematami, które dotyczą firm kilkusetosobowych.

Często pojawia się też skala, która wydaje się bardzo odległa. Pełna sprawozdawczość zarządcza to „mus” od 10 mln zł przychodu, poważni kupcy pojawiają się od 10 mln zł EBITDA, a dobry doradca kosztuje kilka tysięcy euro miesięcznie. To cenne informacje, ale nie pomagają komuś, kto ma dwóch klientów i zastanawia się, skąd wziąć trzeciego. Po lekturze miałem dużo inspiracji, ale nie dostałem gotowego planu. Musiałem go ułożyć sam.

Co warto wdrożyć w młodej firmie od zaraz

Skoro książka nie daje gotowego planu, zebrałem z niej rady, które da się zastosować w małej firmie bez inwestorów i bez zespołu. Wszystkie są tanie i żadna nie wymaga skali.

1. Sprzedawaj sam pierwszym dziesięciu klientom. Każda rozmowa sprzedażowa to też badanie rynku. Nie oddawaj jej handlowcowi ani pośrednikowi.
2. Nie licz klientów z grzeczności. Znajomi kupią, bo cię lubią. Prawdziwy sygnał daje dopiero klient, który nic ci nie zawdzięcza.
3. Zawęż ofertę do niszy w niszy i opisz swoje USP faktami, które da się sprawdzić, a nie przymiotnikami.
4. Podnieś ceny i mów o budżecie już na pierwszym spotkaniu.
5. Zbuduj prototyp bez kodu (landing page, makieta, usługa wykonywana ręcznie) i znajdź pierwszego klienta-partnera (design partner), który pomoże go dopracować w zamian za lepsze warunki.
6. Dziel się wiedzą publicznie. Autor przez całą karierę pisał bloga, a 2–3 posty tygodniowo na LinkedInie to dla niego najlepiej działający kanał.
7. Traktuj networking jak inwestycję. Przed każdą konferencją umów spotkania i nie męcz ludzi sprzedażą przy pierwszym kontakcie.
8. Nie oszukuj się. Gdy coś nie działa, nazwij problem liczbą i wybierz codzienne działania, które go zmieniają.

Dla kogo jest ta książka

Najwięcej wyniosą z niej założyciele firm technologicznych B2B: software house’ów, agencji e-commerce i firm SaaS, które chcą rosnąć szybko i na rynkach zagranicznych. Dobrze sprawdzi się też u właścicieli firm, które mają już kilkudziesięciu pracowników i zastanawiają się nad zarządem, sukcesją albo sprzedażą. Dla nich rozdziały o wycenach, ESOP-ie i budowaniu „samobieżnej firmy” mogą być warte więcej niż niejedno szkolenie.

Mniej skorzysta ktoś, kto prowadzi lokalną firmę usługową albo handlową i nie planuje ekspansji. Podobnie będzie z osobą, która szuka poradnika krok po kroku na pierwszy rok działalności. Taki czytelnik znajdzie w niej cenne myśli, ale sam będzie musiał przenieść je na swoją skalę.

Werdykt

„The 5” to ciekawa, bardzo dobrze napisana książka praktyka, który zbudował kilka dużych firm i nie wstydzi się opowiadać o swoich błędach. Jej największą wartością są konkretne historie i liczby: od drabiny pierwszych klientów, przez radę o podnoszeniu cen, po sposób na konferencje. Przede wszystkim jednak przekonująco pokazuje, że relacje z ludźmi są w biznesie równie ważne jak produkt czy pieniądze.

Przeszkadzały mi angielskie wtrącenia, ciągłe krążenie wokół sprzedaży firmy i skala, która dla właściciela małej firmy jest bardzo odległa. Mimo to polecam ją każdemu, kto zaczyna własny biznes w branży technologicznej. Warto czytać ją z notesem w ręku i od razu wypisywać to, co da się zastosować u siebie, bo gotowego planu autor nie daje.